« Lancer un programme de formation homogène pour 22 000 managers n’était pas une mince affaire, mais nous y sommes tout de même parvenus ». Steve Fiehl, directeur de l’innovation pédagogique de CrossKnowledge était, le 1er novembre 2010, l’un des invités du colloque "Globalisation et développement des compétences" organisé par le Garf International. « Lorsque Schneider nous a sollicité pour créer ce programme unique de formation pour tous ses managers, nous nous sommes interrogés : est-il possible de développer un portail unique pour des cadres américains, européens, asiatiques… sans tenir compte des spécificités culturelles locales ? Schneider a répondu par la positive et c’est ainsi que nous avons conçu One ».
One. Un. Une plateforme unique annonçant, jusque dans son intitulé, la volonté de l’entreprise de créer un outil commun aux 22 000 managers de Schneider, à travers le monde, quelle que soit leur culture d’origine. « L’homogénéité de ce programme nous a permis de réduire le time-to-learning [1] et donc, les coûts », a précisé le directeur de l’innovation pédagogique de CrossKnowledge. En dépit des difficultés de départ, la plateforme a permis de dispenser 25 000 heures de formation, auxquelles se sont adjointes 45 000 heures de plus depuis le lancement d’un nouveau portail en 2009. « One leadership, one teaching [2] », tel était le slogan de lancement de ce programme multi-local entamé en 2005. « Dans un premier temps, nous avons estimé qu’un développement rapide et massif de One devait passer par un process e-learning. Ce qui fut fait. Ensuite, une fois les premiers enseignements portés par ce biais, nous avons opté pour une solution blended-learning, mêlant enseignement traditionnel en présentiel et apprentissage par le biais de la plateforme Internet ».
One a-t-il été difficile à déployer ? « Oui », a confessé Steve Fiehl, « mais ce ne sont pas tant les programmes développés que les différences culturelles qui furent cause de ces difficultés. Par exemple, il a été extrêmement difficile de faire comprendre aux managers japonais qu’il ne fallait pas qu’ils soient des "managers-contremaîtres" autoritaires, mais plutôt des "managers-psychologues", ce qui va contre la mentalité nipponne. Lorsqu’une entreprise multinationale choisit de créer une formation unique partout dans le monde, il existe plusieurs degrés de non-acceptabilité en fonction des pays et de la culture locale. Il faut donc réussir l’approche RH initiale pour sensibiliser tous les publics ! »
par Benjamin d’Alguerre
in Le Quotidien de la formation, 3 décembre 2010
