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La formation, outil managérial pour promouvoir l’innovation

Rédigé par . Publié le 10 avril 2015. Mis à jour le 11 mars 2019.

Comment faire évoluer la politique formation d’une entreprise pour accompagner le changement et promouvoir l’innovation ? C’est un des thèmes abordés à l’occasion de la table ronde organisée sur l’impact du digital et du collaboratif, sur le business model et la culture d’entreprise, le 9 avril, à l’occasion du 29ème Congrès HR, à Paris.

En 2008, à l’occasion d’un changement de direction et au plus fort de la crise économique impactant les sous-traitants de l’automobile, plutôt que la réduction des coûts, Valeo Thermal Systems a fait le choix d’investir dans l’innovation et d’initier une politique managériale participative, qui a permis aujourd’hui au groupe d’être le leader de son marché.

Valeo Thermal Systems : la “gestion du changement”

“Nous avons mis en œuvre en 2010 un programme de formation dédié à la gestion du changement, explique Grégoire Ast, le DRH du groupe Valeo Thermal Systems. La formation est un outil pour transformer le modèle organisationnel d’une entreprise. Cependant, il ne s’agit pas d’aller sur des cursus techniques.”

L’un des objectifs était de développer la capacité d’innovation des 78 500 collaborateurs de l’entreprise, répartis dans 29 pays, et de détecter les talents pour accompagner la croissance du groupe. “Nous avons décentralisé notre politique de formation en mettant en place des académies dans nos pays d’implantation”, poursuit Grégoire Ast. L’objectif étant que les formations au management, par exemple, ne soient pas dispensées à Paris, mais en Chine ou au Japon, soit au plus près du terrain. Ce qui permet de tenir compte de la culture locale. La diversité des approches est un facteur de croissance pour l’entreprise, argumente le DRH.

Groupe MBDA : pour que “tout le monde puisse innover”

De son côté le groupe MBDA, leader européen sur le marché du missile, a initié en 2009 un changement de culture axé sur l’innovation, comme le souligne Laurent Camus, le directeur formation et développement des compétences du groupe : “Nous sommes une entreprise de technologie innovante, mais l’objectif était d’introduire une culture de l’innovation au sens large. Nous souhaitions que tout le monde puisse innover, de la standardiste aux hauts cadres.”

Pour ce faire, le groupe a inversé les schémas classiques du management où les cadres supérieurs décident, l’encadrement intermédiaire contrôle et le personnel exécute, pour s’inspirer du modèle anglo-saxon où la distance hiérarchique existe moins et où chacun peut mettre en œuvre des idées.

Favoriser les pédagogies participatives

“Par ailleurs, nous avons introduit de nouvelles pédagogies comme le serious game, nous évaluons les objectifs des cadres en termes d’innovation également”, poursuit Laurent Camus.

Le groupe organise aussi des concours d’innovations, avec des prix de 150, 1 500 et 15 0000 euros pour les idées qui sont reprises dans l’entreprise. Il a créé aussi des “innovations labs” qui offrent à quatre ou cinq porteurs de projets par an, les moyens pour les réaliser pendant six mois, tandis que l’approche de la politique de formation du groupe a aussi évolué pour favoriser l’essaimage de la créativité et accompagner l’évolution de l’entreprise.

“Nous nous sommes éloignés de la vision française”

“Nous avons également changé la logique de notre politique de formation”, reprend Laurent Camus. “Quand je suis arrivé, c’était un pilotage de catalogue, pas une activité dédiée au développement de la croissance de l’entreprise. Nous nous sommes éloignés de la vision française, en centralisant à l’échelle mondiale le service qui compte vingt-huit personnes. Leurs missions vont au-delà de la mise en œuvre de la formation, se sont tous des coaches, et ils ont en charge également le transfert des connaissances au sein du groupe, ils ont donc un lien avec les équipes opérationnelles.”.

Et d’expliquer qu’ils jouent donc un rôle clé dans la détection des talents et, bien sûr, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

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