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La réforme de la formation, ou “l’heure de mettre fin aux routines”…

Par - Le 02 septembre 2014.

Conseil en management des ressources humaines, Alain Meignant vient de publier la refonte de son guide Manager la formation à l’aune de la nouvelle réforme. A ses yeux, elle peut faire bouger les lignes et remettre en cause les routines, la “sous-rentabilité” des dépenses et du traitement de l’information. Il y est question de résultats, de production concurrentielle, de qualité, de productivité,
d’efficacité organisationnelle. Et d’un management attentif à “valoriser les compétences”… Rencontre.

Actualité de la formation.fr : De façon générale, en quoi la réforme
de 2014 constitue-t-elle une rupture par
rapport aux réformes précédentes ?


Alain Meignant : Elle renvoie plus clairement les différents
acteurs à leur responsabilité. Elle met fin
à l’ambiguïté du système qui, depuis 1971,
cherchait à concilier un objectif économique
de formation professionnelle pour le
développement des entreprises et un objectif
social de correction de l’inégalité des chances,
en comptant sur les vertus régulatrices du
dialogue social.

Avec la réforme de 2014, c’est au chef
d’entreprise, comme dans pratiquement
tous les pays comparables, de décider s’il
veut utiliser la formation pour développer
les compétences dont il a besoin. Il le fera
en fonction d’une vision socio-économique,
et en fonction de résultats attendus, pas
parce qu’il est obligé de payer une taxe. Et,
en principe, il ne sera plus entravé par des
règles d’imputabilité devenues complètement
obsolètes avec les modes nouveaux
d’apprentissage collaboratifs.

Qu’on ait conservé une part de mutualisation
pour financer des projets ou des populations sur
lesquels un chef d’entreprise n’investirait pas
spontanément, ou pour les TPE, est une sage
décision. Par ailleurs, le compte personnel de
formation (CPF) renvoie clairement l’individu à
la gestion de son propre projet professionnel,
en allouant des ressources dont il peut décider
seul comment les utiliser, si c’est en dehors
du temps de travail. Encore faut-il qu’il soit bien
informé et orienté.

La loi du 5 mars 2014 impose une
articulation entre la politique formation
et la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC), dans les
entreprises de plus de 300 salariés.
Concrètement, comment cela est-il
possible ?


C’est sur le principe une excellente chose. Dans
la réalité, c’est plus délicat, compte tenu des
routines accumulées, comme le montrent des
études comme celle conduite par Carine Seiler
en 2013[ 1 ]Réalisée par Sémaphores, pour la Commissariat général à la stratégie et à la prospective. sur le plan de formation, ou celle de
2012 de Patrick Gilbert et Xavier Baron[ 2 ]Réalisée par l’IAE de Paris, pour la Dares., où on lit : “Nos interlocuteurs admettent souvent
que les plans de formation, contrairement à ce
qui est annoncé, continuent d’être élaborés et
gérés sans référence directe à la GPEC.”

Dans la période antérieure, la formation était
gérée dans une relative autonomie par rapport
aux objectifs RH. Le bouclier des obligations
protégeait d’une certaine manière le bastion
de la formation, même dans les entreprises
affichant une politique de GPEC. En revanche,
les professionnels de la formation savent très
bien se mobiliser, et depuis longtemps, sur des
projets précis relevant de la GPEC, même si
ce sigle n’est pas utilisé : professionnalisation
de métiers, redéploiements internes,
accompagnement d’un investissement,
lancement d’un produit, etc.

En tenant compte des besoins…

Il y a en fait deux types de besoins, et on peut
leur appliquer la règle des 80/20. La majorité
regroupe des besoins de perfectionnement de
compétences dans l’emploi, identifiables par
les personnes concernées et leur encadrement,
ou des besoins d’accompagnement de
mobilités sans rupture majeure de métier.
On peut les y aider avec des référentiels
d’emploi/compétences bien faits, intégrant
les facteurs d’évolution prévisibles. Le jeu
normal des processus que maîtrisent bien
les professionnels de la formation, avec des
processus RH bien construits et bien gérés (sur
la mobilité notamment) devrait suffire à les
traiter. Le changement est qu’ils devront de plus
en plus rompre avec la routine des réponses
standards des catalogues de stages présentiels.
Il y a par ailleurs des besoins qui découlent de
facteurs qui s’imposent aux acteurs : évolution
des marchés, de la législation, des exigences de
productivité, etc. Ces besoins ont des impacts
forts, conscients ou non, sur les emplois et les
compétences. D’un côté, certaines compétences
sont vitales pour que l’entreprise relève les
défis concurrentiels, elles ont une importance
stratégique majeure. De l’autre, certaines
compétences et emplois seront fragilisés,
voire menacés. Ces deux situations ne peuvent
pas se gérer par le simple jeu des demandes
spontanées.

L’articulation formation/GPEC est à trouver dans
la segmentation entre le fonctionnement normal
de processus RH bien construits et cohérents
(formation, recrutement, mobilité, entretiens,
notamment), qui vont permettre de traiter 80 %
des besoins, et la capacité à monter des projets
en réponse à des enjeux stratégiques et/ou
sociaux forts et identifiés (les 20 %, qui relèvent
normalement des priorités d’une politique de
GPEC).

Il y a du grain à moudre pour le dialogue
social sur ces priorités et les modalités de
traitement. L’obligation de créer une base de
données économiques et sociales unique peut
théoriquement faciliter ce dialogue, mais c’est
trop tôt pour juger de son usage réel. Cela a
l’air de partir assez mollement.

Cela suppose d’informer les salariés,
et d’associer étroitement les IRP à la
construction de la politique de formation.
Une révolution au sein de l’entreprise ?


Ce n’est pas une révolution. Ils sont consultés,
la formation n’est pas en cogestion, et le
pouvoir de décision du chef d’entreprise sur sa
stratégie reste total. Mais il faut être réaliste.
L’entreprise peut avoir, quand tout va bien, une
vision et une stratégie, mais il peut y avoir des
événements, des opportunités, qui l’obligent à
changer de cap. Cette capacité de réactivité est
essentielle. Il peut aussi y avoir des éléments
qui doivent rester confidentiels, et il ne faudrait
pas coincer le chef d’entreprise entre le délit
d’initiés et le délit d’entrave !

La GPEC n’est pas de la planification. Les
prévisions pluriannuelles sont une hypothèse
de travail partagée, mais aucune direction
n’acceptera d’en faire un engagement formel.
Par ailleurs, les IRP peuvent comprendre la
nécessité de prendre des mesures visant à
améliorer la compétitivité, mais les directions
ne peuvent pas s’attendre à un consensus
facile sur les conséquences qui en découlent.
Mais on peut se parler et trouver des terrains
d’entente qui répondent aux intérêts bien
compris des uns et des autres.

Quel impact cette mutation peut-elle avoir
sur le management de la formation ?


Essentiellement, me semble-t-il, le
renforcement de l’attente des autres acteurs
sur une contribution avérée à la résolution
des problèmes, par la mise à disposition
de ressources éducatives efficaces. Donc,
une meilleure identification des objectifs de
compétence, une capacité de proposition de
solutions pédagogiques diversifiées et de plus
en plus individualisées, et un renforcement
massif des pratiques d’évaluation des
résultats.

Avec la disparition de 0,9 %, à quels
changements faut-il s’attendre ?


Qu’on manage, justement, au lieu
d’administrer. Qu’on arrête de mesurer l’effort
de formation au nombre heures/stagiaire
imputables, et qu’on rende compte des
résultats obtenus et de l’optimisation des
ressources dédiées.

Le CPF pourra-t-il relever le défi
manqué par le Dif sans l’implication de
l’employeur ?


Cela dépendra d’abord du fait que l’entreprise
ait ou non conclu un accord spécifique en
dédiant (au moins) 0,2 % au financement,
en interne ou via un Opca. Le Dif n’avait pas
cette exigence de qualification professionnelle
qu’a clairement le CPF, donc il était plus marginal,
avec moins d’enjeux sur la reconnaissance.

Certaines entreprises, comme pour le Dif, vont
communiquer a minima sur ce droit. D’autres
vont stimuler l’intérêt des salariés pour cette
possibilité, en fixant des priorités dans ses
décisions de soutien, et en mettant en place des
moyens d’accompagnement, et de reconnaissance
à l’issue de la formation.

Je pense aussi que la montée en puissance
rapide des solutions quasiment gratuites de
formation à distance, comme les Mooc, crée
un environnement favorable pour contourner
l’employeur, ou compenser les limites des
contingents d’heures présentielles financées et
des disponibilités. Cela n’est pas dans la loi, mais
cela va aider les personnes réellement motivées
prêtes à y consacrer du temps personnel.

L’expérience des premiers Mooc francophones
est tout à fait éclairante de ce point de vue. On
voit déjà des salariés ayant obtenu des certificats
Mooc sans en avoir parlé à leur employeur tenter
de les valoriser auprès d’eux.

L’obligation d’un entretien professionnel
tous les deux ans vaut-elle l’obligation de
résultat ?


Non, c’est une obligation de moyens. Si elle
n’est pas remplie, l’employeur risque de se
le voir rappeler à ses frais par les tribunaux
de prud’hommes en cas de licenciement.

D’où l’importance de la formalisation et de la
traçabilité. L’entretien donne au salarié une
occasion de faire le point sur les points forts
et faibles de ses compétences et d’envisager
avec son employeur des solutions. Mais
l’employeur ne peut être tenu responsable
d’une passivité du salarié devant les
propositions qui lui seraient faites.

La motivation personnelle est quand même
la condition première de l’apprentissage. Une
heure ou deux de dialogue tous les deux ans
sur ce sujet ne semble pas insurmontable !
Nous sommes un curieux pays, où il faut une
loi pour que les gens se parlent. Mais peut-elle
leur imposer de s’écouter ?

La 8e édition de Manager la formation a
été traduite en chinois. Le management
de la formation professionnelle en France
intéresse donc les Chinois ?


La Chine se modernise très vite, et monte en
gamme dans sa production en utilisant les
technologies les plus avancées. Comme tous
les autres pays, elle a besoin de personnel
compétent et motivé dans ses entreprises,
à une échelle considérable en raison de la
taille du pays. Elle a besoin de l’expérience
des autres, et la France joue déjà un rôle
dans ces échanges. Certains organismes
de formation français sont actifs en Chine
depuis des années, et la publication du livre
a été possible grâce à Wang Xian, alors
étudiante à Paris.

Mon livre porte sur les méthodes de
management de la formation qui font leurs
preuves dans les pays développés, c’est
cela qui les intéresse. Ils m’ont d’ailleurs
demandé de retirer du texte les passages
sur la loi et le système français, et de les
résumer dans une annexe informative… Il ne
faut pas se tromper de terrain de jeu.

BIO EXPRESS

Spécialiste de la gestion des ressources humaines, de la formation et de l’audit social, Alain Meignant est l’auteur de Manager la formation, publié aux Editions Liaisons. Docteur en psychologie, il commence
sa carrière à Nancy aux côtés de Bertrand Schwartz, puis s’installe à Paris, où il
travaille dans l’équipe d’Entreprise & Personnel, avant de devenir directeur du
développement des ressources humaines à Sollac (groupe Usinor). Il intervient
aujourd’hui comme conseil en management des ressources humaines auprès
d’entreprises et de diverses organisations, particulièrement sur la gestion des
compétences, dans le cadre du cabinet qui porte son nom, créé en 2000. Il a par
ailleurs enseigné dans diverses institutions d’enseignement supérieur, actuellement
à l’Essec Management éducation, et dans le cadre de l’Université professionnelle
d’Afrique.

Notes   [ + ]

1. Réalisée par Sémaphores, pour la Commissariat général à la stratégie et à la prospective.
2. Réalisée par l’IAE de Paris, pour la Dares.

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