Développer les compétences des équipes, enjeu majeur des managers ?

Savoir développer les compétences des collaborateurs n’est pas si simple, constatent les intervenants d’un débat organisé par l’Association pour l’accompagnement et le développement des compétences le 26 novembre

Par - Le 28 novembre 2019.

« Les managers savent-ils accompagner la montée en compétence de leur équipe ? Et ont-ils les coudées franches pour le faire ? ». Jacques Faubert, président de l’Association pour l’accompagnement et le développement des compétences (Adevcomp), a clairement posé les termes du débat, le 26 novembre au soir.

« Cette compétence des cadres à faire croître les compétences des salariés est devenue fondamentale dans les critères actuels de recrutement, affirme Alexis Brodsky, responsable recrutement et chasse de tête au cabinet Arrowman Executive Search. Mais elle est difficile à évaluer ». Cette compétence, poursuit-il, est vraiment de l’ordre de « la capacité personnelle, de l’intelligence émotionnelle du manager ». Cela nécessite de bien se connaître, d’encourager les initiatives, de libérer la parole, de créer la confiance et l’autonomie, de capter les signaux faibles de l’équipe… « Manager c’est aimer les gens, sinon il ne faut pas manager ».

Managers déboussolés

« Le discours sur cette compétence explose, constate Frédéric Petitbon, PwC Consulting. Avec l’idée que l’équipe tend à devenir le lieu de quête de sens et d’apprentissage, avec des logiques de court terme, d’individualisation… ». Mais, ajoute-t-il, les managers ne sont pas préparés à cela et pas payés pour. « Ils sont déboussolés face au cumul des discours sympa d’entreprise sur la transparence, la liberté… et des pratiques de “ flicage ” du travail : beaucoup de managers s’en sortent mal ».

Pour tenter d’outiller les managers dépourvus de méthode, Marie-Hélène Kolasniewski, consultante ACDE Conseil, conseille « d’entrer dans une forme d’apprentissage permanent, sans faire toujours référence explicitement à la formation professionnelle ». Et de citer les formules de tutorat à la semaine, suivis de feedback court et de coaching ; les communautés d’échanges de pratiques et de savoir faire auto-organisées, notamment dans le monde technologique ; les montages type université d’entreprise, dans laquelle les salariés sont invités à structurer leur savoirs pour le transmettre… « Il faut oser expérimenter », plaide-t-elle.

Facteur de compétitivité

Autre exemple d’outil, selon Xavier Révérand, directeur de l’École de formation des managers du Cesi : les entretiens tripartites répétés, entre le salarié, son manager et un ingénieur de formation qui suit l’équipe. « Instituer ce genre d’entretien avant, pendant et après un moment de formation ou de transmission des connaissances est extrêmement impactant pour la structuration des savoirs dans l’entreprise, affirme-t-il. Mais l’entreprise ne laisse pas forcément les moyens au managers de faire grandir les salariés et refuse parfois tout management collaboratif ».

« Ce n’est en effet pas simple, conclut Jacques Faubert. Mais il faut s’emparer du sujet car ce management des compétences devient un facteur premier de compétitivité ».

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