Le groupe Poult opte pour l'autonomie des équipes en développant leurs “poly-compétences"

L'entreprise agroalimentaire a construit avec ses salariés un nouveau modèle de management, axé sur l'autonomie des équipes de production. Un changement qui a nécessité la formation des opérateurs, notamment dans le transfert des compétences des fonctions supports, pour répondre à ce leitmotiv.

Le groupe Poult, deuxième fabricant de biscuits et leader sur le segment des marques distributeurs, a remporté en décembre 2010 le prix du Management de l'innovation[Organisé par le cabinet de conseil BearingPoint, le magazine économique L'Expansion, L'École des Ponts Paris Tech et la société d'études [Harris Interactive. [/footnote]. Ce trophée récompense la mise en œuvre d'un nouveau modèle organisationnel au sein des usines de production, l'usine de Montauban servant dans un premier temps de “base d'essai".

À l'origine de ce changement, l'idée énoncée par le président du groupe, Carlos Verkaeren : “L'innovation est le seul avantage concurrentiel durable." En 2007, les salariés du site ont été invités à exprimer leurs idées et attentes en terme d'organisation. Les nombreuses réunions de réflexion ont abouti à la conclusion suivante : il faut donner plus d'autonomie aux collaborateurs. C'est ainsi que les salariés de Montauban se sont vu, par exemple, confier la charge du contrôle qualité, mais aussi de leur temps de travail.

La nouvelle organisation, qui supprime des niveaux hiérarchiques, a mis à mal l'ancienne structure managériale pyramidale. Les premiers résultats se sont très vite fait sentir : une plus forte implication des employés dans le quotidien de l'entreprise et sur tous les projets, une augmentation des performances économiques de l'usine et une nette diminution de l'absentéisme et des accidents de travail.

En outre, des opérateurs de production, qui exercent au sein des trois unités de cette usine, ont été formés et constituent des “relais de compétences" dans différents domaines qui leur échappaient auparavant (qualité, maintenance, planning de production, animation d'une équipe, etc.). Par exemple, un machiniste est devenu “opérateur à compétences" (Opac) qualité. Il a ainsi aménagé lui-même son organisation de travail, en lien avec ses collègues.
Cette gestion du temps permet de travailler sur des problématiques spécifiques, notamment l'hygiène, la lutte contre le gaspillage (animation d'un groupe de réflexion entre collègues), avec pour résultats une diminution de la surproduction et une optimisation de la gestion des stocks.

Dans la mesure où la fonction “chef de ligne" a disparu, les opérateurs prennent des décisions, trouvent et mettent en place, sans interlocuteur intermédiaire, des solutions aux problèmes rencontrés. Le principe du modèle Poult, qui tend à s'étendre à d'autres sites de production du groupe, tient finalement en un seul précepte : “Rien d'imposé, tout est discuté."