Latécoère s'inscrit dans une dynamique de développement des compétences

L'équipementier aéronautique Latécoère, qui emploie 1 000 salariés sur deux sites, à Toulouse et Gimont (Gers), a lancé dès 2006-2007 une réflexion sur l'employabilité. Cette démarche coïncidait avec l'intention du groupe de racheter deux sites de la société Airbus. “Ce projet ne s'est pas concrétisé, mais nous avons poursuivi notre réflexion sur nos compétences, en créant notamment un référentiel", explique Michel Raufast, responsable formation et développement au sein du groupe Latécoère. Cette meilleure connaissance des compétences internes correspond aujourd'hui à trois objectifs.

Tout d'abord, la satisfaction des clients (Airbus, Embraer, etc.). “Ces derniers nous demandent comment nous repérons, évaluons et développons nos compétences, poursuit Michel Raufast. Nous devons apporter la preuve que nos produits sont liés à la professionnalisation de notre personnel. À ce titre, nous possédons un système écrit et formalisé de gestion des compétences." Le deuxième objectif consiste à repérer les compétences-clés, sans oublier “celles du futur". Et le troisième est de répondre à une démarche qualité (évaluation du personnel des services support du groupe).

L'évaluation des compétences

L'entreprise réunit 169 métiers (aérostructure) et comptabilise “entre sept et douze savoir-faire par métier". L'effectif est composé de 25 % d'ouvriers, 45 % de techniciens et 30 % de cadres (managers et cadres des fonctions support).

Le repérage et l'évaluation des compétences s'effectuent par le biais d'un outil destiné aux responsables d'encadrement, via l'intranet de l'entreprise. Chaque salarié renseigne avec son “encadrant" direct sa propre fiche relative au(x) métier(s) qu'il exerce, avec les savoir-faire associés. L'encadrant peut alors décider de l'évaluer sur tel ou tel savoir-faire, dans le cadre d'un entretien d'une heure. Lequel porte sur l'activité passée du salarié (pour recenser ses expériences), sur son activité présente (évaluation) et future (souhaits du salarié en matière d'évolution dans le métier considéré ou de changement d'activité).

L'encadrement du salarié donne ensuite un avis, par exemple son feu vert pour le développement des compétences sur tel aspect du métier ou sur une mobilité de son collaborateur. Au service RH de choisir ensuite d'engager et d'évaluer une action de formation. “L'évaluation du salarié n'est pas une fin en soi, car il s'agit de développer des compétences par rapport aux besoins de l'entreprise", souligne Michel Raufast. Au titre du plan de formation 2011, le groupe prévoit 30 % de formations internes (au plus près des produits) et 70 % de formations externes (management et formations techniques).

Une évaluation des évaluateurs

D'ailleurs, le groupe a également travaillé sur “la manière dont nos managers, au nombre de 180, réalisaient l'évaluation de leurs collaborateurs, explique le responsable formation et développement. Nous avons évalué les compétences managériales avec le même procédé". Il est apparu qu'ils “manquaient d'expérience et ne possédaient pas d'outils objectifs en interne. Nous avons décidé de faire appel au groupe Bernard Julhiet (voir interview) et à sa solution PerformanSe[Filiale du groupe Bernard Julhiet, [PerformanSe développe des logiciels dédiés à l'évaluation et à la gestion des compétences comportementales dans le milieu professionnel. [/footnote]". C'est ainsi qu'un référentiel de compétences managériales propres au groupe a été construit.

“PerformanSe a permis de poser les bases d'une discussion entre les RH et les managers de niveaux hiérarchiques différents, de façon à faire évoluer des compétences comportementales", se félicite Michel Raufast. L'outil, qui référence sept compétences managériales, a été adapté : “La convivialité était l'une des compétences managériales les plus présentes parmi nos managers. Le référentiel créé a davantage mis l'accent sur l'autorité..." Cette démarche passe par la construction d'un plan d'action individuel initié par chaque manager avec l'aval de sa hiérarchie et des RH, et qui comprend soit une formation, soit un accompagnement au changement, soit une inflexion du comportement quotidien du manager. Lancée en 2010, cette démarche de développement des compétences managériales est prévue sur du long terme, au minimum trois à cinq ans.

Question à Marie Mazerat, directrice du développement de l'offre et innovation au sein du groupe Bernard Julhiet

Quelle est votre approche du travail sur la “démarche compétences" ?

Beaucoup d'organisations ont conscience de la nécessité d'entreprendre des démarches compétences, c'est-à-dire de s'assurer que leurs compétences s'investissent au mieux dans l'organisation. Pour elles, gérer l'employabilité de ses salariés, c'est connaître la valeur de son capital humain. Les directions générales, les ressources humaines et les salariés bénéficient tous d'une bonne connaissance et reconnaissance des compétences. Or, une démarche compétences correspond à la conduite d'un projet qui doit être piloté par une direction générale. Notre démarche s'appuie en premier lieu sur un diagnostic et une compréhension de la culture de l'entreprise et de ses enjeux pour trouver “l'angle d'attaque" qui conditionne la réussite du projet.

Pour vous, cette question rejoint celle de l'employabilité ?

L'employabilité est un sujet global. L'organisation est responsable du développement de la valeur du capital humain. Elle doit créer de la valeur pour le marché ou les usagers, pour les salariés et pour le tissu économique. En tant que cabinet conseil, nous sommes sollicités soit pour mettre en œuvre la démarche, soit pour aider la DRH à concevoir et mettre en œuvre le projet. La responsabilité de chaque organisation est de faciliter le développement des compétences tout au long des parcours professionnels.

Il faut veiller à s'assurer qu'un salarié ne stagne pas dans un poste donné. Sinon, il est en danger. L'organisation aura nécessairement besoin de nouvelles compétences et, à ce titre, elle doit anticiper l'impact de ses orientations stratégiques sur les compétences. Elle doit avoir une connaissance fine de ses compétences pour mobiliser les salariés au bon moment. )]