Un été pour repenser la fonction formation

Propice aux vagabondages, les vacances d’été sont l’occasion de faire un pas de côté, de prendre le temps de la (re)découverte, en quête de nouveaux enthousiasmes. Des ressources pour… se ressourcer, c’est ce que propose le consultant Michel Fourmy dans sa lettre estivale.

Par - Le 28 juillet 2016.

Propice aux vagabondages, les vacances d’été sont l’occasion de faire un pas de côté, de prendre le temps de la (re)découverte, en quête de nouveaux enthousiasmes. Des ressources pour… se ressourcer, c’est ce que propose le consultant Michel Fourmy dans sa lettre estivale.

Pour tous ceux qui ne sont pas encore en vacances, déjà revenus ou d’astreinte, c’est sur son site que nous sommes allés chercher matière à réflexion. Vous y trouverez, en libre accès, le chapitre dédié à la fonction formation, issu de son best-seller Stratégie et création de valeur – Vers une économie du capital humain (éditions Maxima). En une vingtaine de pages, Michel Fourmy y démontre l’urgence pour les entreprises de reprendre en main la fonction formation, sans attendre qu’une solution émerge du législateur et des partenaires sociaux. Et pour l’auteur, la modernisation de la fonction passe par une inversion de paradigme impliquant la mutation d’une « fonction centrée sur l’administration à une fonction stratégique pour l’organisation apprenante : passer des objectifs de moyens à des finalités ».

Priorité à la résolution de problèmes

Pour ce faire, il apparaît que « la notion même de formation n’a pour ainsi dire plus sa place » dans des environnements où priment désormais les notions de « professionnalisation et d’apprentissage ». Tournée vers « l’aide à la résolution de problèmes », la fonction formation se doit « d’organiser la mise à disposition du savoir et du savoir-faire », dans une perspective de management de la connaissance. Ce qui passe par une montée en puissance de la dimension collaborative, avec des organisations réellement « apprenantes », capables « d’intégrer le partage de la résolution de problèmes dans l’activité même des salariés » : « la « formation » n’est plus formative mais devient « résolvante » ». In fine, il apparaît nécessaire à l’auteur de sortir de la logique du système créé par la loi de 1971, où la formation apparaît conne une « fin en soi », pour aller vers « une formation intégrée dans un processus plus large d’apprentissage stratégique ».

Le cas des universités d’entreprise

Après avoir appelé à « organiser l’innovation opérationnelle » et « transformer la fonction formation en centre de profit », Michel Fourmy évoque le « cas particulier des universités d’entreprise ». De l’université « élitiste », centrée sur les « hauts potentiels », à l’université « virtuelle », qui sert avant tout des intérêts « individuels » et « technophiles », de nombreux modèles se sont développés depuis le début des années 1980. Pour dépasser les limites de chacun d’entre eux, le modèle devrait selon l’auteur être celui d’un « lieu de démocratisation de la connaissance ». Se défendant de toute démagogie, il souligne qu’un tel projet qui vise à favoriser le développement de l’intelligence collective par « l’innovation » et une plus grande perméabilité entre « niveaux hiérarchiques et métiers », requiert une nouvelle organisation. Enfin, si l’université est « d’entreprise », elle doit rester au contact de celle-ci en respectant trois principes : « concerner tous les collaborateurs ; être dans la ligne de la stratégie et savoir nourrir celle-ci ; évoluer au fil du temps, savoir s’adapter et remettre en cause ses contenus et les « modalités d’apprentissage » qu’elle propose ».

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